Zurück ins Büro oder von zu Hause aus arbeiten?

Viele Führungskräfte, mit denen ich in diesen Tagen spreche, beschäftigen sich mit der gleichen Frage: Wie sieht „zurück ins Büro“ für ihre Organisation aus?

Es ist eine große Herausforderung, herauszufinden, wie die Rückkehr ins Büro aussieht (aussehen sollte/könnte/nötig ist!) und wie sie umgesetzt werden kann. Für Führungskräfte gibt es viel zu bedenken, wenn sie über die Rückkehr an den Arbeitsplatz nachdenken.

Wir haben von Unternehmen gehört, die das Büro für obsolet erklären und die Arbeit von zu Hause aus einführen.

Wir haben von anderen Führungskräften gehört, die sagen, dass es an der Zeit ist, wieder ins Büro zurückzukehren, und alle ihre Mitarbeiter dazu auffordern.

Natürlich haben wir auch schon von vielen gehört, die eine Art Mischform anwenden, wie z. B.:

Sie müssen mindestens X Tage in der Woche im Büro sein.

oder

Jeder muss dienstags und an mindestens einem anderen Tag im Büro sein (zum Beispiel weil hier ein reguläres Teammeeting stattfindet).

oder

Alle unsere Büros sind jetzt Hotelzimmer, die man im Voraus online buchen muss.

oder, oder, oder…

Die Möglichkeiten sind vielfältig. Die einzige Gemeinsamkeit ist, dass die Entscheidung, wie das Büro aussehen soll, stressbehaftet.

Wir werden nicht sagen, dass irgendeine Option die richtige ist, obwohl…ich sagen werde, dass es mit ziemlicher Sicherheit falsch ist, allen zu befehlen, von zu Hause aus zu arbeiten, und dass es mit ziemlicher Sicherheit falsch ist, allen zu befehlen, wieder Vollzeit im Büro zu arbeiten.

Warum? Weil die Menschen, die für Sie arbeiten, alle unterschiedlich motiviert sind und weil sie alle erwachsen sind. Was wir in den letzten Monaten auf jeden Fall gelernt haben (oder hätten lernen sollen), ist, dass es nicht hilfreich ist, die Produktivität an der Anzahl der Stunden zu messen, die die Mitarbeiter an ihren Schreibtischen im Büro verbringen. Es war nie besonders hilfreich, aber wir waren daran gewöhnt. Viel mehr Sinn macht, die Mitarbeiter an ihren Ergebnissen zu messen – Zielorientierung!

Wenn alle Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten oder alle im Büro sitzen, sind das zwei entgegengesetzte Enden eines Spektrums, und dazwischen gibt es eine Menge Unsicherheit. Wie können wir also herausfinden, was für das Unternehmen und die Mitarbeiter am besten ist?

Ich empfehle, zwanglos mit den Mitarbeitern zu sprechen und ein Gefühl dafür zu entwickeln, was die Leute gerne sehen würden – und dabei zu bedenken, dass Sie vielleicht von zwei verschiedenen Personen völlig gegensätzliche Meinungen hören – und das ist in Ordnung.

Wenn Sie mit den Leuten sprechen, wollen Sie wissen, was für sie ideal wäre, aber lassen Sie sie auch wissen, dass Sie zwar ihre Wünsche berücksichtigen, aber wahrscheinlich nicht alle Wünsche erfüllen können. Schwierige Entscheidungen sind oft knifflig, weil man es nicht allen recht machen kann. Aber als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, alle Standpunkte zu berücksichtigen und dann die Entscheidung zu treffen. Dies ist das sogenannte Direktionsrecht der Führungskräfte in den Unternehmen (da nicht alle Entscheidungen im Unternehmen demokratisch herbeigeführt bzw. legitimiert werden können).

Es ist sehr hilfreich, wenn Sie Ihre Entscheidung mit Stift und Papier durcharbeiten. Für den Anfang teilen wir ein Blatt Papier in 3 Spalten auf.

In der ersten Spalte beginnen Sie mit Ihren „Zielen„.

Was wollen Sie am Ende erreichen? Erstellen Sie eine Liste in der ersten Spalte, die nicht nur Ihre Ergebnisse, sondern auch Ihre kulturellen Ziele enthält. Was meine ich damit?

Nun, die Liste könnte beginnen mit:

Wir wollen unseren Umsatz wieder auf das Niveau von vor Corona bringen.

Wir wollen, dass unsere Führungskräfte gute Entscheidungen treffen.

Wir wollen unsere Produkte innovativ gestalten und verbessern.

Einige Mitarbeiter wollen die ganze Zeit von zu Hause aus arbeiten.

Einige Mitarbeiter möchten wieder Vollzeit im Büro arbeiten.

Uvm.

Die Liste ließe sich fortsetzen mit:

Wir wollen den Zusammenhalt in den Teams in jeder Abteilung und ein zusammenhaltendes Team in der Führungsetage.

Wir wollen eine Organisation, in der die Menschen sich um Hilfe bemühen, wenn sie sie brauchen.

Wir wollen, dass die Menschen bewusst Risiken eingehen.

Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter sich verpflichtet fühlen und Verantwortung übernehmen.

Wir wollen, dass unsere Kunden die Wahl haben, wie sie mit uns zusammenarbeiten.

Und vieles mehr…

Was steht auf Ihrer Liste? Machen Sie sie so lang, wie sie sein muss.

Denken Sie über das „WARUM?“ nach.

In der zweiten Spalte schlage ich vor, auch über das „WARUM?“ jeder Aussage aus der ersten Spalte nachzudenken. Manchmal mag die Antwort auf der Hand liegen, aber denken Sie über jede einzelne Aussage nach und schreiben Sie auf, warum Sie dieses Ziel erreichen wollen.

Manchmal führt das Nachdenken über das „Warum“ hinter unseren Wünschen dazu, dass wir die Wünsche überdenken oder neu formulieren. Wenn Sie z. B. „Ich möchte, dass die Leute an ihren Schreibtischen sitzen“ als eines Ihrer „Ziele“ formulieren, kann Ihnen das Nachdenken über das „Warum“ helfen, das Bedürfnis weiter zu formulieren. In diesem Beispiel könnten Sie mit dem „Warum“ Dinge wie „Ich will wissen, dass sie an den richtigen Projekten arbeiten“ oder „Ich will, dass zwischen den Mitarbeitern ein schneller Austausch über den Schreibtisch erfolgen kann.“ oder „Ich will, dass der soziale Zusammenhalt auch im persönlichen Gespräch an der Kaffeemaschine oder im Smalltalk bei Besprechungen gestärkt wird“ vorbringen.

Wenn wir über das „Warum“ nachdenken, wird uns natürlich klar, dass es vielleicht andere Möglichkeiten gibt, dieses Ziel zu erreichen, ohne dass die Mitarbeiter jeden Tag X Stunden an ihrem Schreibtisch sitzen müssen. Gibt es zum Beispiel andere Möglichkeiten, die Produktivität zu messen als die Stunden am Bildschirm? Gibt es Ergebnisse, nach denen wir suchen können, um zu bestätigen, dass wir das bekommen, wofür wir unsere Mitarbeiter bezahlen?

Vielleicht stellen Sie im Laufe der Übung fest, dass Ihre erste Spalte auch widersprüchliche Ziele enthält. Diese Übung wird Ihnen helfen, Prioritäten zu setzen. Zum Beispiel könnten Sie „Miete einsparen, indem wir unsere Bürofläche verkleinern“, und Sie könnten „eine Kultur des Zusammenhalts und der funktionsübergreifenden Synergie entwickeln/aufrechterhalten“ wollen. Auf den ersten Blick mag es so aussehen, als stünden diese Ziele im Widerspruch zueinander. Vielleicht hilft es Ihnen zu verstehen, welches Ziel Vorrang hat oder wie Sie beide Ziele bis zu einem gewissen Grad erreichen können, wenn Sie sich näher mit den Gründen für diese Ziele beschäftigen. Ihr „Warum“ könnte darin bestehen, dass Sie versuchen, ein Problem zu lösen, das Ihnen aufgefallen ist, oder dass Sie versuchen, etwas Gutes aus der Pandemie entstehen zu lassen. Haben einige Teams über Zoom oder Teams gezeigt, dass sie zusammenhalten? Haben andere begonnen, zu zerbrechen?

Erarbeiten Sie das „WIE„.

Wenn Sie das „Warum“ Ihrer Ziele durchdacht und aufgeschrieben und alle erforderlichen Anpassungen vorgenommen haben, sind Sie bereit für Spalte drei. Schreiben Sie in Spalte drei die Überschrift „Wie„. Überlegen Sie, wie Sie Ihre Ziele aus Spalte 1 erreichen können, und berücksichtigen Sie dabei auch das „Warum“, das Sie in Spalte 2 beschrieben haben. Auf diese Weise können Sie selbst definieren, wie ein hybrider Arbeitsbereich aussehen könnte.

Diese Liste könnte z. B. Folgendes enthalten:

Dieses Team ist an diesem Tag im Büro

Alle Führungskräfte an einem anderen Tag im Büro

Eine Mindest- oder Höchstzahl von Tagen im Büro

Die Mitarbeiter zu bestimmten Zeiten oder an bestimmten Tagen oder im Wechsel im Büro arbeiten lassen (weil z.B. Präsenzpflicht)?

Könnten Sie einige Mitarbeiter Kunden von anderen Orten aus betreuen lassen?

Gibt es Tätigkeiten, die die Mitarbeiter an „Heimtagen“ übernehmen könnten, anstatt direkten Kundenkontakt zu haben?

Und schließlich, wenn Sie Ihre „Wie“-Spalte gefüllt haben, legen sie die Liste beiseite und lassen Sie es in Ihrem Kopf weiterarbeiten. Geben Sie ihrem Unterbewusstsein den Auftrag noch mögliche weitere Punkte oder Lücken zu identifizieren. Denken Sie noch eine Weile in Ruhe darüber nach. Besprechen Sie die Liste dann vielleicht mit einer befreundeten Führungskraft (ob im selben Unternehmen oder einem anderen Unternehmen ist nicht wichtig). Wenn Sie bereit sind, kehren Sie zu Ihrer Liste zurück oder nehmen Sie ein neues Blatt Papier und schreiben Sie auf, was Ihnen am besten gefällt. Was könnte viele der Ziele erreichen, die Sie und Ihre Mitarbeiter haben, ohne kritische Unternehmensziele zu vernachlässigen, und das nicht versucht, alle zufrieden zu stellen?

Wenn Sie das herausgefunden haben, können Sie mit der Umsetzung des Plans beginnen oder zumindest die Idee ausrollen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wo Sie Ihre Mitarbeiter bei der Umsetzung unterstützen müssen.

Beispielfragen vom Coach:

  • Wie denken Sie selbst über die Rückkehr an den Arbeitsplatz?
  • Haben Sie mit anderen in Ihrem Team über deren Gefühle gesprochen?
  • Was müssen Sie noch bedenken?